当我们在中国报刊业改革的风雨流变中探寻先行者的足迹和心路历程时，我们会发现，较之于迈出第一步的勇气，前瞻性的战略眼光和稳健务实的操作手法更为重要。

　　 机电商报社到卓众出版的蜕变是一个佐证。

　　 2007年9月27日，北京，德胜门外北沙滩一号。当新闻出版总署副署长李东东亲手揭去匾额上的红布，由机电商报社整体转制而来的北京卓众出版有限公司正式宣告成立。

　　 成为一个完整、独立的市场主体，机电商报社夙愿得偿；实现这一梦想的旅程，机电商报社走了整整18年，甚至更长时间。而其头上的两顶光环，“第一家将主办权和出版权合一的报刊出版单位”、“第一家对科技期刊进行改制的出版单位”，对于中国报刊业而言，同样具有符号意义。

　　 积跬步　　勾勒轮廓等候点睛

　　 现实的果源于历史的因。在现任卓众出版有限公司总经理刘泽林看来，卓众出版的孕育甚至可以追溯到机电商报社成立之前。

　　 1958年，我国农机行业最早的杂志《农业机械》创刊，由中国科学技术协会和原国家机械工业部主管，中国农业机械化科学研究院(以下简称中国农机院)主办，具体负责出版事务的则是中国农机院编辑室刊物组。

　　由于中国农机院属于科研事业单位，年年下拨的科研经费使杂志不用为生计发愁，在刘泽林的记忆中，当时无论是单位性质还是工作方式都完全是事业化的。直到1985年，心平气和、一成不变的节奏被打破。1984年12月，国务院颁布了《关于对期刊出版实行自负盈亏的通知》，明确提出科技期刊原则上要做到保本经营，精打细算，杜绝浪费，努力提高质量，扩大发行，争取尽早实现自负盈亏；而从1985年起，科研体制改革由试点进入全面铺开阶段，依据科技活动特点与分工对全国各类科研机构的科研事业费实行分类管理，包括农机院在内的部分科研机构的事业费开始以每年5％—10％的速度削减。1985年，成为杂志向自负盈亏迈进的转折点。刘泽林回忆：“从1985年起，我们就被断了‘皇粮’。编辑室和情报室一起组建了情报所，我们也随之变成情报所编辑二室，对外就叫《农业机械》编辑部，开始尝试走市场化道路。”

　　 凭着对政策的准确把握和年轻人的冲劲儿，刘泽林和同事们很快将编辑二室打造成情报所内效益最好的部门。收入的差异随之带来部门之间的矛盾。“很简单，要发展就要调动大家的积极性，多发奖金、多搞一些福利，但是人家就说你要照顾左邻右舍，不能你这儿老吃肉，人家总喝汤。都在一个所里，就会经常发生一些矛盾，整天为这些事儿争来争去很没意思。”刘泽林想“计划单列”，突破现有体制的束缚。尽管存在不同声音，但毕竟发展才是硬道理，刘的想法得到了所领导和院领导的支持。1990年9月，机电商报社的前身——农业机械杂志社正式成立，与情报所平起平坐，直接归中国农机院管理，担任了三年编辑二室主任的刘泽林被任命为社长。

　　 也是在这一年，《关于加快发展第三产业的决定》正式将报刊经营管理列入第三产业，这被视为报刊产业化改革的转折性标志。此前两年，中央发布了《关于报纸、期刊、出版社开展有偿服务和经营活动的暂行　　办法》。20世纪80年代末到90年代初，成为中国报刊业市场化、产业化改革的关键时期。在这股产业化浪　　潮中，机电商报社顺势而行，向“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的企业化之路转变。市场定位突破农机行业，转为面向大机电行业的多个领域寻找市场契机。1992年和1994年，《汽车与驾驶维修》和　　《工程机械与维修》先后创刊，前者兼顾整车及售后服务报道，后者则面向工程、建设、筑养路机械行业，集指导性、信息性、技术性、实用性子一体。这两本杂志的创办为报社的发展提供了两个非常重要的平台。报社在此基础上对一些已有的期刊从刊名到定位，再到运作手法进行了全新的改造，使其焕发出新的活力，并将其作为孵化器，孵化出面向同一行业而定位迥异的一系列新刊。这种方式不仅对报社的资源进行了充分的整合与共享，也逐步形成了颇有自身风格的三大刊群：农机(《农业机械》、《粮油加工》)、汽车(《汽车与驾驶维修》、《车主之友》、《汽车导购》、《越玩越野》、《商用汽车》)、工程机械(《工程机械与维　　修》、《今日工程机械》）。另外，还有IT行业杂志——《数码摄影》和一份产业经济报——《机电商报》，一个科技新闻出版集团的雏形初步形成。到改制前，其年产值已达到6000多万元，人员也由最早时的15人发展到200多人。

　　 尽管在规模上和经济总量上，机电商报社都获得了极大的发展，非市场主体的尴尬地位还是不可避免地成为横亘其头上的天花板。当时的机电商报社已经长期自主经营，但仍然只是企业化管理的事业单位，而且是中国农机院的二级单位，并非独立法人。面对报刊业越来越呈现出的“大市场、小空间、高门槛”的特点，他们意识到，单纯依靠自身滚动发展的模式越来越不能适应市场经济发展的需要，而非市场主体地位却使其无法作为融资主体在吸引投资伙伴、加大投资力度等方面有所作为。“上一个项目或者启动一份新刊，累计投入需要几百万甚至上千万元以上，而报刊社的投入力度显然不足，有些看好的项目也因为资金不足而放弃。面对市场竞争逐渐呈白热化、市场机遇稍纵即逝的现实，因投入不足而丧失市场从而失去发展的最佳时机是令人痛心的。”此外，二级单位的身份也给机电商报社在统一品牌、吸引与留住人才、稳定骨干队伍方面造成了极大的困扰。

　　 机制的创新终究解决不了体制的问题，后者的创新才是“点睛之笔”，但那会儿的刘泽林与其他众多深受困扰的媒体领导者一样，心里有着隐隐的期盼，却从未想到中国的新闻出版体制有一天也会变革。在此期　　间，一场科研体制领域的深刻变革提前到来，机电商报社再次搭上了“顺风车”。1999年4月，国务院通过了国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的实施意见，242个科研单位实行转制。其中，中国农机院由原机械工业部所属科研事业单位转制为国家直属大型科技企业，机电商报社职工尽管身份没有发生根本的变化，但已开始随之进入企业化社会保障序列。由于实施意见中规定有5年的过渡期，机电商报社得以通过“分期付款”的方式逐年按比例解决职工社会保障的成本，没有给经营状况造成太大的压力。随着经济总量不断提高，从2003年前后，机电商报社给全体职工交纳保险，所需费用全部由报刊社自己承担。

　　 早改早受益，提早进入企业化社会保障体系，为机电商报社日后在报刊业体制改革中争取主动埋下了极为重要的伏笔。

　　 抓机遇　择时而发闯出新我

　　 时间进入2003年，文化体制改革若隐若现的脉络骤然清晰。年初拟定的改革试点工作方案第一次明确要求经营性文化产业实施公司制改造，完善法人治理结构，按照现代企业制度要求培育文化市场主体。6月，全国文化体制改革试点工作会议在北京召开，确定35家改革试点单位。其中新闻出版系统有21家。新闻出版总署为此专门成立了试点工作领导小组及办公室，印发了《新闻出版体制改革试点工作实施方案》。2003年12月31日，国务院办公厅下发了《关于文化体制改革试点中支持文化产业发展和经营性文化事业单位转制为企业的两个规定的通知》(国办发[2003)105号)。作为文化体制改革的重要组成部分，报刊业改革开始由经营市场化向以资本为纽带的更深层次的市场化迈进。

　　 至此，发展为一个完整、独立的市场主体成为机电商报社的明确诉求。2003年6月文化体制改革试点工作启动后，机电商报社立即成立了改制办公室，组织专门人员研究政策、南下试点单位取经。根据国办105号文件，结合自身情况和试点单位经验，机电商报社制定了改制方案并于2004年上报，但由于多方面原因，此方案最终没有结果。

　　 没有一蹴而就的改革，对于改革者来说，韧性和智慧比勇气更加重要。此后一年间，机电商报社“随时　准备着”，在发展壮大自身实力的同时，研究不断出台的新政策、新精神，同有关部门保持沟通，调整完善改制方案。

　　 几乎在酝酿改制的同时，机电商报社开始了“收复”主办权的努力，为转制后的规模化发展奠定了基础。

　　 众所周知，我国报刊业长期实行主管主办制度，这是确保意识形态安全和出版事业健康发展的重大政策。但随着市场经济的发展，这一制度与报刊业改革的不适应性开始暴露出来。根据《出版管理条例规定》，出版单位必须有主办单位和主管单位，主管单位、主办单位、出版单位三者是领导与被领导的关系。其中，主办单位拥有出版单位人事任命的建议权，并报请主管单位批准。同时，主办单位负有投资义务，因此主办单位是报刊社的资产所有者。这意味着，作为出版单位，报刊社既任命不了自己的主要管理干部，也不拥有报刊的所有权。报刊社由此成为主管主办单位的行政附属品，责权利不对等，积极性也受到极大束缚。

　　 在此背景下，2003年7月，中办、国办19号文件所引领的报刊治理整顿风暴对报刊业发展意义深远。此次治理整顿的核心是在坚持主管主办制度的前提下实行管办分离，让党政部门退出报刊经营活动，禁止利用职权摊派发行(科技期刊除外)。19号文件还规定，中央党政部门所属报刊“经编制部门的批准、具备独立法人资格，导向正确、5年以上没有违规纪录、经营状况良好的报刊社，经新闻出版总署审核批准后，可作为报刊主办单位。”报刊社本身可以作为主办单位，责权利高度统一，毫无疑问，这将是报刊业管理体制的重大突破。也正是这一突破让机电商报社看到了自己决定命运的机会。

　　 机电商报社所办的报刊中，主管主办单位多且分散。主管方面，涉及农业部、原机械部、科技部和中国科学技术协会四个部委；主办方面，仅《汽车与驾驶维修》就有中国科协普及工作部、中国期刊协会汽车期刊分会、中国科学技术期刊编辑学会科学普及工作委员会、中国农业机械学会普及工作委员会四家主办单位。而到2007年改制前，1报10刊的主办权已全部收回至机电商报社，主管单位则统一为中国机械工业联合会。机电商报社由此成为第一家集主办权、出版权、经营权于一体的科技期刊出版单位。谈及此，刘泽林认为，取得这个结果是“上下齐动，大势所趋”，报刊社自身的努力自不待言，新闻出版总署及各主管部委的认可和支持则是实现这一突破最重要的推动力量。

　　2005年12月，《中共中央国务院关于深化文化体制改革的若干意见》出台，我国文化领域全面性、整体性、实质性的改革拉开序幕。主动也好，被动也罢，任何报刊出版单位都不可能继续在“事业单位企业化管　　理”的树荫下寻求庇佑。

　　 2006年初，农民日报社、科技日报社、中国社会科学杂志社和民族画报社被新闻出版总署列入第一批事业单位内部机制改革试点单位；机电商报社、中国国家地理杂志社、中国计算机报社、中国妇女杂志社被确定为转企改制的第一批试点单位。

　　 在还没有被时间打磨到老去的年华，赶上了一搏的机会，刘泽林至今还在感叹，这是机电商报社的幸运，也是他自己的幸运。但当他听说机电商报社被确定为试点单位，还是“陡然觉得心情挺紧张的，不知道前面是什么刀山火海”。

　　 要动真格的了。而摆在面前的首要问题是如何让上级单位认识到改革对报刊社发展的重要作用，如何让职工了解改革同样是其自身利益的需要。

　　 2006年7月，中宣部改革办、中宣部出版局和新闻出版总署改革领导小组的领导与中国农机院主管改制的负责人专门在中宣部举办了座谈会，就机电商报社改制方案涉及到的问题进行商谈。据悉，几方领导专门开会研究一家改制试点单位的改制方案，这还是第一次。在此前后，机电商报社领导层多次就中央文件精神和改制方案向中国农机院有关负责人汇报，得到了他们的充分理解与支持。在改制过程中，来自上级单位的推动力量和报刊社自身渴望发展壮大的力量逐渐默契地融为一体。

　　 在报刊社内部，按规定履行民主程序。改制方案充分听取职工意见，并经职工代表大会讨论通过，最大程度保障职工的合法权益。同时，报刊社通过各种会议将改制情况及时向职工进行通报和解释，并在每层办公楼的显要位置设置了宣传栏，将改制的相关内容对全体职工进行宣讲，尤其是把与职工切身利益密切相关的事项进行了详细解释，做到了过程的公开和透明，形成了推动改制的强大舆论环境。另外，机电商报社早在前几年就开始循序渐进地推进内部组织机构的调整、用人机制和分配机制的改革等工作，职工对改革的心理承受能力不断得到增强，改制方案也得到了绝大多数职工的理解与支持。

　　 2007年3月14日，机电商报社整体改制方案获得批准。2007年6月，北京卓众出版有限公司在北京市工商局正式注册成立，实现了从“事业”到“企业”的转身。

　　 迎未来　　行百里者半九十

　　 改制后的卓众出版有限公司由一个科研院所二级单位变身独立面向市场的出版企业，“事业”到“企业”，一宇之差，内涵却相去甚远。对于组织而言，转制意味着获得了独立面向市场的法人资格，意味着极具想象力的发展空间；而对个人，则意味着利益的重新组合与分配，意味着职业稳定性甚至工作岗位的失去。在这种情况下，一个首要的问题就是，如何真正做到以人为本，有效保障不同层次职工的切身利益，实现平稳过渡到卓众出版的作法是，一方面坚持“不因改制而分流一人”，以安定人心；另一方面充分利用国家政策，采取多种方式保障职工利益。

　　 转企改制是一场全面的改革，涉及的矛盾和问题比以往更复杂、更深刻，而报刊出版单位职工因长期处在事业体制下，“等”、“靠”、“要”的思想比较严重，在改制的关键时期，如果刻意拉开收入差距、强制分流人员，必然不利于改革的顺利推进，甚至带来另一种意义上的沉重代价。

　　 正是基于对改革力度与效果的准确把握，卓众出版没有因为转企改制而分流一名员工。而对于大多数转制的报刊出版单位都采用的“老人老办法、中人中办法、新人新办法”，卓众出版在此基础上有所突破。在公司内部，男性员工可以工作到70岁左右，女性员工可以工作到68岁左右，员工大都是“退而不休”，通过　　退休后继续工作弥补他们因改制带来的收入减少；50岁左右的员工对改制带来的身份转换比较敏感，因此，他们每年的社保都在递增，以保证这些“中人”与在事业单位退休享受的待遇差不多；对于原来担任一定职务的员工，当他们退休后，可以在物质待遇上延续两到三年，但这种人员所占比例非常小。另外，由于较早加入社会保障序列，改制前后员工身份转换的成本已经不再构成压力。目前，社聘和院聘的员工在保险方面完全统一，都享有五险一金。根据刘泽林的设想，员工的退休保障未来将有三个支柱。第一是社保，属于国家统筹部分。第二是员工在职时企业加快发展，让员工平时的收入多提高一些，积累多一些。2008年，员工工资平均上调23％，而且大部分是向中低收入者倾斜。第三是正在运作的商业保险——企业年金，这是改制单位和国有企业才享有的政策。企业年金落实后将会对退休金提供有力的补充。

　　 作为一家出身科研院所的国有企业，改革的过程肯定是艰辛的，而卓众出版的改制过程却做到了平稳过渡，这与其选择务实的渐进式作法分不开。但渐进式的改革同样需要阶段性的突破，由此，才能实现改革攻坚的目标。卓众出版成立后，建立了以董事会、监事会、经理层为核心的规范的公司治理结构，严格按照公司法要求，进行权责分配，实行有效制衡。公司董事会是日常决策机构，行使公司法中规定的各项权力，并保证国有股东的利益。公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理在董事会的领导下负责公司的全面工作，向董事会负责。

　　 为了进一步保障党管媒体制度的切实落实，卓众出版组建了新的党委会以加强党的领导，在公司重大事项决策、重要干部任免等过程中都将发挥重要作用。同时设立了总编室，总编室除了侧重对各报刊的定位与质量把关之外，一个重要任务就是把握报刊的内容导向，在涉及重大政策问题的选题方面严格把关。

　　 在运行机制上，取消原有的编辑室建制，实行事业部制。根据业务发展需要，将原有的编辑室整合成7个事业部，事业部下设编辑部、广告部、制作部、会展部等部门，业务层次更为清晰。事业部作为公司的经营单位、利润中心，承担着公司下达的经营指标，公司的发展与各事业部的发展紧密相关。事业部长承担着将本事业部做大做强的职责，同时，在人员招聘、绩效考核等方面，事业部长较之原编辑室主任也有了更大的话语权，责权利得到了更好的统一。公司则行使管理中心、战略决策中心的职能，对内容导向、人力资源、资产财务、广告经营、发行业务、印刷出版、对外合作、网络运营进行统一管理。采用这种集团化的管理方式，既有利于调动各事业部的积极性，又有利于公司层面优化配置资源，大大降低了管理成本和运营成本，提高了工作效率。

　　 在管理机制方面，正在逐步完善行政制度、人事制度、财务制度、分配制度、业务制度等各项管理制度，以确保各项工作有章可循，落实管理责任，降低管理成本，将管理责任具体化、明确化，明晰部门分工，加强部门协作机制，健全信息传递机制，逐步向现代企业的管理模式过渡。

　　 而作为负责公司全面工作的总经理，刘泽林的压力之大不难想象。刘笑言， “如果失了‘街亭’，上面挥不挥泪不知道，‘斩’是肯定的”。或许正因为如此，相比所取得的阶段性胜利，刘泽林更关心卓众出版目前存在的问题，例如董事会和监事会如何在各自领域切实发挥作用、公司内部的结构调整怎样继续推进、党管舆论的原则如何真正落实等等。种种问题的最终答案都指向一处：各尽其能和互相制衡的公司治理结构。这一结构可以使企业领导班子更好地协调运转和有效制衡。这也意味着，体制的改造虽然完成，但卓众出版向规范的现代企业转型的过程才刚开始。

　　 而基于卓众出版未来的发展方向——成为一个具有一定规模的科技报刊出版集团，进而成为集平面媒体、网络媒体、电子媒体和图书出版为一体的综合性传媒集团——而言，刘泽林所面临的问题远远不止这些。其中更重要的一些问题显然超越了刘所能左右的范围，毕竟，改革中所涉及到的众多深层次矛盾和问题，仅靠企业自身的努力是远远力所不及的。

　　 刘泽林毫不讳言，希望政府和行业领导部门能够尽快将“原则性的措施具体化”，给试点单位以更明确的政策支持。毕竟，面对来势汹汹的新兴媒体和实力强大的国外传媒资本，留给中国传统报刊业的时间已经不多。   

       来源：《传媒》2008年第8期