9月27日，由机电商报社整体转制而成的北京卓众出版有限公司正式揭牌成立。这是继中国保险报社、中国证券报社、电脑报社改制为企业后，我国报业又一家整体转制的报社。与前三家有所不同，北京卓众出版有限公司是第一个集报刊主办、出版和经营于一体的出版企业，可以说是实现了真正意义上的整体转制。

　　机电商报社这次整体转制的背景如何，有哪些特点，对今后我国报业的改革发展有哪些启示？本刊记者就此专访了北京卓众出版有限公司总经理刘泽林。

　　记者：请问刘总，机电商报此次整体转制的背景以及最直接的动机是什么？

　　刘总：应该说，我们这次整体转制有两大背景：

　　一是文化体制改革的政策环境

　　从党的十六大和十六届三中全会提出“文化产业”的概念，并提出“深化文化体制改革”的口号以来，中央陆续出台了若干个深化文化体制改革的政策文件与实施细则，鼓励文化单位转企改制，面向市场，进一步解放生产力，壮大自身实力，以促进我国文化产业的发展。

　　二是国企改革向纵深推进

　　经过多年坚定不移的推进，国企改革早已全面深入地铺开。机电商报社所在的上级单位也转制为国资委系统的大型科技企业集团，几年来一直支持所属单位的改制工作，机电商报社作为企业化管理的事业单位，转制为真正的市场主体是发展的大势所趋，是改革的必然要求。

　　有三个最直接的动机促使我们实现整体转制：

　　第一是资金的瓶颈亟须突破

　　面对报刊出版业越来越呈现出的“大市场、小空间、高门槛”的特点，单靠我们自身滚动发展的模式越来越不能适应市场经济发展的需要。启动一份面向市场的刊物，累计投入在几百万元以上，而机电商报社（报刊社）的投入力度却总显不足，有些看好的项目也因资金不足而放弃。面对市场竞争逐渐呈白热化、市场机遇稍纵即逝的现实，因投入不足而丧失市场从而失去发展的最佳时机是令人遗憾的。同时，出版行业现已进入兼并重组的市场洗牌阶段，若没有能力去兼并别人，就有可能被别人并购。尽管机电商报社（报刊社）原来是一个自成体系的经营单位，但仍然是企业化管理的事业单位，不是独立的出版企业法人，无法作为融资主体在吸引投资伙伴、加大投资力度等方面有所作为。

　　第二是统一品牌的需要

　　机电商报社（报刊社）原有1报10刊，分属不同的主管主办单位，对外难以形成统一品牌，无法运用品牌优势拓展市场，不利于长期规划与发展。同时也在经营方面带来诸多不便。

　　第三是吸引与留住人才的需要

　　对于主要依靠人的智力投资的新闻出版业来说，如何吸引与留住最宝贵的人才，最大程度地调动人的积极性，已成为日渐突出的当务之急。目前机电商报社（报刊社）拥有的人才无论从数量上还是质量上与快速发展的需要尚有差距。主要表现为领军人物和采编、经营骨干短缺，而且在激烈竞争的市场环境中，骨干人员时常会有流失的可能，这使得激励约束机制的滞后与经营自主权欠缺的问题凸显出来。

　　记者：转制的进程是怎样的？从什么时候开始有这个想法？中间经过了哪些环节？作了哪些改革或调整？

　　刘总：如果要说从什么时候开始有想法，那要追溯到上世纪90年代了。我们从1990年建社以来，其实就一直在探索市场化的发展道路，因为我们已经看到，除了面向市场，我们别无选择。因此，我们从上世纪90年代就已经在思索如何在体制机制方面进行改造，能够更好地促进企业发展。但那时毕竟无论从宏观环境还是从微观环境来看，各方面条件都不够成熟，体制改革始终停留在酝酿阶段。直到2003年，党的十六届三中全会提出“深化文化体制改革”，当年又出台了《中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见》（中办发[2003]21号）等文件，我们才真正将转制提上议事日程，专门成立了改制办公室，组织专门人员来研究政策，实施调研，根据我们自身情况形成改制方案。

　　我们曾经在2004年向新闻出版总署上报过改制方案，但由于种种原因未有结果。但我们并没有停止努力，一直在研究不断出台的新政策新精神，同管理部门保持沟通，调整和完善我们的改制方案，终于在2006年初被新闻出版总署确定为出版发行体制改革试点单位，我们的改制方案也于2007年3月获得批准。之后，我们按照规范和严格的改制程序，经过清产核资、财务审计、资产评估等一系列工作，经北京市工商局批准，由机电商报社转制的北京卓众出版有限公司于2007年6月正式注册成立。

　　记者：请刘总介绍一下卓众出版有限公司的组成情况。

　　刘总：北京卓众出版有限公司是国有法人独资的有限责任公司。目前它已建立了包括董事会、监事会、经理层在内的较为规范的公司治理结构，在内部管理架构方面，按照报刊定位不同，卓众出版下设7个事业部，对它们实行目标管理制度。同时为了进一步保障党管媒体制度的切实落实，卓众出版成立党委会以加强党的领导。公司还设立了总编室。总编室除了侧重对各报刊的定位与质量把关之外，一个重要任务就是把握报刊的内容导向，在涉及重大政策问题的选题方面严格把关。

　　记者：在机电商报社转制之前，已经有一些报社进行了整体转制，比如中国保险报社、中国证券报社、重庆的电脑报社等，你们在转制过程中是否吸取了他们的经验教训？与他们相比你们的转制有何不同或者说有些什么特色？

　　刘总：我们对兄弟单位的转制非常关注，希望能够汲取他们在转制过程中的一些经验，以指导我们的转制工作。

　　我们这次的整体转制，应该说创造了两个第一：新闻出版总署第一次明确地将主办权、出版权全部授予了北京卓众出版有限公司，使北京卓众出版有限公司成为首个集报刊主办、出版和经营于一体的出版企业，成为一个完整的市场主体，实现了真正意义上的整体转制；另外，在这个报刊集团的产品中科技期刊占90%以上的比重，因此从这个意义上说也是科技期刊出版单位整体转制的第一家。

　　记者：请问刘总，您觉得在此次整体转制过程中遇到的最大困难或者说障碍是什么？对于后来者，有什么建议？

　　刘总：这次转制，我们遇到的困难应该说和其他出版单位所面临的困难相似，就是人员身份置换和资金来源问题。我们的主要做法是通过前瞻性运作，把问题逐年消化。因为我们随着上级单位转制为大型科技企业，社里所有人员进入了企业化的社会保障体系，社里为员工定期缴纳五险一金。我们在面临这些问题的时候可是花了好几年的功夫才逐步实现过渡的，我们采用“老人老办法、中人中办法、新人新办法”的方式，分批分期将所有人员实现了身份转换，并且这种转换成本也是我们社里自己逐年承担的。可以说大多数出版单位碰到的这个问题，我们提前解决了。这次我们没有因为整体转制裁员分流一个人，也没有向国家要一分钱。我们在这方面遇到的震荡和阻力比较小，过程比较顺利。由此能够引发的一点启示就是，无论怎样转制，人的问题是迈不过去的坎，在这方面必须做好充分而细致的基础工作，找到解决方案，这是保证顺利转制的根本。

　　除了人员身份转换和安置之外，应该说解放思想、统一思想也非常重要。毕竟是由原来的出版单位转变为出版企业，还是要经受方方面面的考验。所以，我们对转制工作做得比较细，除了转制方案严格按照程序报经职代会通过之外，还通过社内板报宣讲，层层传达改制精神等方式使广大职工理解、接受并支持我们的改制，最终达到了平稳过渡。

　　记者：您之前曾表示，机电商报社作为科技报刊整体改制的试点并不是偶然的，那么您认为机电商报社具备了哪些条件才使得转制顺利进行？此次转制有可能带来的变化会是什么？

　　刘总：我们具备了四个方面的条件使得这次转制得以顺利进行：

　　一是机电商报社（报刊社）有足够的实力与能力去面向市场

　　从最初经营一两本杂志到现在的1报10刊，涉及多个行业，有一定市场占有率，获得良好收益，与我们社积极进取，甚至从夹缝中求得生存的精神息息相关。多年的经营实践证明，机电商报社（报刊社）有实力和能力作为一个独立的企业参与市场竞争。

　　二是机电商报社（报刊社）在舆论导向上能够正确把握

　　作为科技报刊出版单位，几十年来，机电商报社（报刊社）全体人员兢兢业业，勤勤恳恳，坚持正确导向，弘扬科技精神，传播科技信息，无任何违规与不良纪录，以认真负责的态度，在科技报刊界树立了良好的整体形象，获得管理部门的认可，具备了转制的政治基础。

　　三是机电商报社（报刊社）已具备整体转制的组织基础

　　机电商报社（报刊社）多年来一直是作为一个相对独立的报刊经营单位来运行的，无论从行政管理、人事管理上，还是从经营与财务上，机电商报社（报刊社）都是统一管理，具备整体转制的良好条件。

　　四是机电商报社（报刊社）的改制，在社会保障方面也不会增加过多的额外负担

　　此次整体转制之后，有可能带来的变化，首先是称谓上的变化，从单位来说，以前叫机电商报社，现在是北京卓众出版有限公司了；从个人来讲，以前称社长、副社长，现在要称总经理、副总经理了。

　　当然深层次的还在于建立了规范的公司治理结构，在于机制上的调整与变化。以前我们是企业化管理的事业单位还不是独立的出版企业法人，相当一部分人事和财务工作都不是对外的，现在我们成为独立企业法人了，要独立承担责任和风险。为了配合现代企业制度的建立，我们已经在逐步完善各项管理制度，包括用人、分配、行政等各方面。力争不仅是在称谓上，更重要的是在内部管理上，建立更为规范和快速反应市场的企业化运营机制，促进企业改制后走上良性发展轨道。

　　记者：请您详细谈一下目前卓众的经营模式及运作情况。

　　刘总：我们北京卓众出版有限公司对下属1报10刊采取集团化管理，即各刊编辑部负责刊物的编辑出版和日常运行（类似于工业企业的生产车间），公司则对内容导向、人力资源、资产财务、广告经营、发行业务、印刷出版、对外合作、网络运营（类似于工业企业的研发、管理、销售等）进行统一管理。采用这种集团化的管理方式，既有利于调动各编辑部门的积极性，又有利于公司层面优化配置资源，大大降低管理成本和运营成本，提高工作效率。

　　这种管理与经营模式有以下十个有利于：有利于减少管理成本和运营成本；有利于实现人力资源的共享；有利于实现内容资源的共享；有利于拓展行业服务功能；有利于实现办刊资金的共享；有利于实现发行渠道的共享；有利于实现经营理念的共享；有利于实现信息资源的共享；有利于营造一体化的企业氛围；有利于实现客户资源的共享。

　　记者：整体转制之后，卓众旗下的1报10刊在广告、发行、受众定位等方面会发生哪些变化？

　　刘总：转制之后，1报10刊仍然在原有的市场上，按照自己的发展策略来出版和经营。卓众出版作为母品牌，1报10刊作为下面的子品牌，今后将根据需要实行有选择的品牌战略。针对原报刊所面对的读者市场与客户市场，重点宣传报刊子品牌；而当公司需要整体形象和实力宣传，以及对外合作的时候，母品牌卓众出版将会走上前台；在某些场合，则需要母子品牌共同出现。

　　记者：请问刘总，报社转制之前您是社长，转制之后，您成了总经理。在您看来，这两种角色共性何在，差异何在？对于这一角色转换，您如何适应？

　　刘总：称谓由社长变为总经理，并且是改制试点单位的总经理，感觉责任更大了，现在是上对董事会负责，下对全体员工负责，对外要向行业和社会负责，身上的压力更大了。但是转企改制是所有出版单位的大势所趋，我们这次整体转制应该说占据了部分先机，建立了做大做强出版企业的基础，因此说信心也更足了。

　　记者：转制之后，人们比较关心卓众以后的发展，请问，下一步卓众有何打算？会有些什么新动作？发展方向是什么？会不会考虑上市？

　　刘总：下一步，通过资本运作、品牌经营，有效整合社会资源，巩固拓展原有报刊出版业务，并争取稳步提高；开辟新业务，拓宽服务领域，通过网络服务及相关经营活动的开展，创造良好的社会效益和经济效益，使主营业务收入和利润等经营指标有显著增长，员工收入稳步提高。

　　我们的发展目标，从近期说，是发展成为一个具有一定规模的科技报刊出版集团；远期来看，是要打造成为一个集平面媒体、网络媒体、电子媒体和图书出版为一体的综合性传媒集团。

　　至于上市，应该说是卓众出版的远景规划。尽管目前盘子还小，实力也不够强大，但随着资本层面的扩张，并且作为改制试点单位，在管理部门的支持下，希望在几年之内能够在规模、效益和管理方面为上市打下一定的基础。

　　记者：十七大报告提出，要“兴起社会主义文化建设新高潮”，您对此是怎么理解的？您觉得，报业在这一建设新高潮中应该担当什么样的角色？

　　刘总：我认为，这是我国在经济建设取得巨大成就的同时，对文化建设提出的必然要求。在如今全球化趋势之下，一个国家的综合国力不仅包括政治、经济和军事，文化也是渗透力极强的一个方面。因此，十七大报告的这种提法不是偶然的，它和十六大提出的“文化产业”概念存在延续性，表明了中央在支持和鼓励文化出版单位市场化进程方面坚定不移的态度，也反映了文化体制改革将继续走向深入的态势。

　　在前一阶段的改革当中，若干个报业集团和报纸出版单位走在了前列，在这一新高潮中，报业仍将发挥改革先锋的作用，为文化体制改革探索好的经验和新的道路。

　　新闻内存

　　北京卓众出版有限公司是由机电商报社整体转制的有限责任公司。机电商报社于2006年被新闻出版总署确定为出版发行体制改革试点单位。2007年初，经中央文化体制改革试点工作领导小组和新闻出版总署深化出版发行体制改革工作领导小组审议，同意机电商报社整体转制为北京卓众出版有限公司。6月，北京卓众出版有限公司正式注册成立，成为经新闻出版总署批准的第一家整体转制的行业类、科技类报刊出版单位。

　　目前，北京卓众出版有限公司旗下拥有1报10刊1网。其中《机电商报》是由机械工业联合会主管的一份行业报。10本期刊可以分为三大刊群，分别是汽车刊群，包括《车主之友》、《汽车导购》、《汽车与驾驶维修》、《越玩越野》、《商用汽车》；工程机械刊群，包括《工程机械与维修》和《今日工程机械》；农机刊群，包括《农业机械》和《粮油加工》；另外还有IT类的《数码摄影》。其中大部分期刊经过市场多年的磨砺与发展，在国内同类期刊中位居前列，具有相当的影响力。同时，卓众出版旗下还有一个自主运营的专业汽车导购网——“卓众汽车网”。

（摘自：《中国报业》2007.11作者张晓燕）